Muito antes de o termo multi-club ownership se tornar tendência mundial, tive a oportunidade de viver isso intensamente. Entre 2003 e 2012, participei de um dos laboratórios mais avançados do mundo em termos de marketing esportivo, branding institucional e integração de ativos futebolísticos. Não eram teses ou experimentos, mas um modelo real, com clubes operando em sinergia, talentos sendo desenvolvidos de forma coordenada, e um ecossistema internacional de futebol sendo construído peça por peça, com estratégia clara e visão de longo prazo.
Foi no Grupo Traffic, à época um dos maiores grupos da indústria do esporte, que aprendi, na prática, a pensar o futebol como marca, conteúdo e negócio ao mesmo tempo. E ali, estávamos, sem saber, desenhando aquilo que mais tarde seria desenvolvido por grupos bilionários como o City Football Group e Red Bull.
Eu era um dos diretores à frente dessa operação, e possuíamos um objetivo um tanto ousado: verticalizar todas as etapas do futebol, desde a formação ao mercado internacional, criando uma estrutura global que unisse clubes, centros de treinamento, scouting, agência de atletas, mídia e inteligência de dados. Tudo com base em um ativo central bem definido: o talento brasileiro.
Em 2005, fundamos o Desportivo Brasil, não como mais um clube formador, mas como um laboratório de excelência, equipado com o que havia de mais moderno em infraestrutura esportiva. Era ali que os nossos ativos nasciam, e era dali que partiam para o mundo. Nos Estados Unidos, construímos o Miami FC (2006), com sede e operação próprias (Não é o Miami FC atual tampouco o Inter Miami). Em Portugal, adquirimos, em 2009, o Estoril Praia.
Os três clubes formavam, de fato, um grupo multiclubes, operando em três continentes, com comunicação integrada, filosofia unificada de jogo e um plano logístico e técnico para cada atleta. Não chamávamos isso de MCO. Hoje também poderiam chamar isso de um “ecossistema de marca e performance”. Para nós, era simplesmente estratégia bem definida: enxergar o futebol como uma plataforma de desenvolvimento, performance e negócios.
É claro que havia um componente financeiro importante. O uso de Third-Party Ownership (TPO) era, na época, uma prática legal e comum no mercado. E como todo modelo inovador, nosso sistema foi testando os limites da eficiência. O que fizemos foi muito mais do que comprar e vender jogadores. Criamos estrutura, promovemos técnicos, Formamos executivos, preparadores, analistas e olheiros. Unimos diferentes culturas sob uma mesma estratégia. O Desportivo Brasil não era só um clube. Era um manifesto: é possível formar, comunicar, negociar e desenvolver sob um mesmo teto.
Mas construir algo novo nunca é confortável. Sofremos resistência em Portugal, por exemplo, por sermos um grupo estrangeiro e tentarmos impor inicialmente uma cultura que não era a deles. Enfrentamos as limitações do sistema fechado da MLS nos Estados Unidos, o que nos levou a operar na USL, fora do circuito principal. Criamos a NASL como alternativa. Tivemos de nos provar repetidamente e entregar mais que resultados em campo. Precisávamos mostrar transparência na gestão e uma entrega real de valor técnico.
Hoje, olhando para trás, vejo que fomos, sim, visionários. Fizemos o que ninguém fazia e vimos o futebol global começar a se transformar, com modelos de expansão baseados no que experimentamos antes de tudo isso ser tendência. Acredito que conseguimos mostrar no período em que operamos que um projeto dessa magnitude só funciona com clareza de propósito, com divisão estratégica de funções entre os clubes, com profundo respeito às culturas locais e, acima de tudo, com paciência.
Não existe curto prazo. É preciso pensar em ciclos de 5, 10, 15 anos. E mesmo que os resultados venham cedo, como veio a promoção do Estoril à primeira divisão portuguesa, o valor real está em manter a consistência estratégica.
Aquele projeto chegou ao fim, mas seus ensinamentos seguem vivos. A partir de 2010, a FIFA iniciou um cerco regulatório ao TPO, culminando no banimento completo em 1º de maio de 2015. Eu saí da operação ainda em 2012, mas essa experiência moldou minha forma de pensar o futebol. E mesmo que o jogo mude, os princípios permanecem: visão, inteligência estratégica, atenção ao mercado e seus diversos stakeholders e respeito por quem está dentro de campo.
*Luiz Muzzi atua como assessor do grupo Wilf, proprietário do Orlando City (MLS) e do Minnesota Vikings (NFL), liderando iniciativas de investimento em futebol no cenário global. Foi VP executivo e General Manager do Orlando City, onde transformou o clube em uma das equipes mais competitivas da MLS, e anteriormente teve papel decisivo no sucesso do FC Dallas. Com passagens marcantes por projetos como Traffic Sports USA, onde desenvolveu a primeira iniciativa multiclubes do mundo, e profundo conhecimento dos mercados da América do Norte e do Sul, Muzzi é referência em gestão esportiva e estruturação de clubes de futebol.
