No início do mês, Alex Bourgeois, presidente da Portuguesa SAF, publicou por aqui uma coluna discutindo problemas na geração de receita de clubes brasileiros. Comparando os principais clubes do país às principais potências europeias, o gestor mostrou como falhamos em gerar receita a partir de nossos torcedores, concentrando receitas em áreas como direitos de transmissão, vendas de atletas e premiações, de natureza mais instável.
Ainda que, particularmente, eu não seja um grande fã de boa parte das práticas observadas no futebol europeu, concordo com o Alex quando diz que, enquanto o Brasil vende craques, a Europa vende marcas. Ainda melhor do que o modelo europeu, na minha visão, é o modelo americano (com especial destaque ao esporte universitário e às ligas de desenvolvimento), que vende entretenimento e relacionamento.
Normalmente, levanto por aqui temas relacionados a problemas estruturais que impedem o surgimento de projetos de maior sucesso no Brasil, por representarem a fundação sem a qual dificilmente conseguiremos construir projetos sólidos. Ainda assim, por mais que o futebol nacional apresente diversos problemas em sua base, entendo que os clubes podem melhorar alguns de seus processos e tomadas de decisão por conta própria, independentemente de qualquer ajuda da CBF ou das federações estaduais. Um desses exemplos, que para mim simboliza perfeitamente a preocupação de organizações esportivas norte-americanas com o relacionamento com seus torcedores, é sua estrutura de vendas – não apenas de patrocínios, mas, principalmente, de ingressos e experiências.
Me causa incômodo o quão pouco se fala em satisfação do cliente no futebol brasileiro. Vejo infinitas discussões sobre formas de aumentar receitas nas mais diversas frentes, sem qualquer menção à óbvia constatação de que essa geração de receita é necessariamente fruto de uma massa de clientes satisfeitos. Quando o presidente da Portuguesa SAF, cujas ideias já foram elogiadas por aqui anteriormente, constata que o futebol brasileiro ainda tem dificuldade em gerar receita a partir de sua base de torcedores, isso se dá porque, com raras exceções, existe pouquíssima preocupação com o torcedor em si. Qual foi a última vez em que você viu um dirigente do futebol brasileiro discutindo a satisfação dos torcedores em um contexto alheio aos resultados dentro de campo?
Por cerca de vinte anos, vivi de perto, na posição de associado, a relação de um clube com seus sócios, o que me garantia acesso a praticamente todas as partidas do clube. Ao longo desse período, nunca me causou estranheza ou incômodo o fato de que essa relação foi sempre pouquíssimo pessoalizada. Foi só quando vim para os Estados Unidos e passei a acompanhar de forma próxima o trabalho de vendas de diversas organizações americanas que me dei conta do tamanho do buraco em que está o futebol nacional, onde nunca ouvi falar de uma equipe de vendas dedicada aos torcedores, e não a patrocinadores. A ideia desse texto, então, é discutir a importância e as vantagens de pessoalizar e personalizar o relacionamento com, ao menos, parte de sua torcida.
Como comentei, a ausência de um contato mais pessoal nunca me incomodou ou fez falta, então entendo que qualquer torcedor que leia esse texto não seja convencido tão facilmente. Ainda assim, pensando sob a perspectiva de um gestor esportivo, é fundamental entender que alguns dos desafios impostos pela perecibilidade da experiência esportiva (significando que ativos como ingressos deixam de ter qualquer valor assim que uma partida termina) só são resolvidos com um contato pessoal entre um clube e seus torcedores. Pense da seguinte forma: a gestão de qualquer clube brasileiro deveria estar preocupada em melhorar a experiência de seus torcedores e, ao fazer isso, aumentar as receitas geradas a partir desses mesmos torcedores; ao mesmo tempo, praticamente todas as equipes do país se desfazem de milhares de ingressos não vendidos quase toda semana, desperdiçando oportunidades gratuitas de melhorar o relacionamento com seus torcedores.
Pelo que vejo de longe, a enorme maioria dos clubes na elite nacional já possui diversas categorias de associação, de forma que cada torcedor consegue, individualmente, tentar personalizar sua experiência conforme suas necessidades. Ainda assim, o processo de conversão de sócios na maioria dos clubes brasileiros atualmente é completamente dependente de campanhas de associação ou do engajamento de seus próprios sócios. Não conheço nenhum exemplo de clube no país – e, aqui, reconheço e me desculpo pela minha potencial ignorância – que tenha uma abordagem mais ativa ao ajudar seus associados (e demais torcedores) a navegar as particularidades de cada modalidade de associação.
Considere os seguintes exemplos: (i) um associado dono de duas cadeiras se prepara para receber familiares durante um final de semana, e gostaria de garantir mais quatro ingressos para ir a uma partida com eles, mas o setor em que possui suas cadeiras já está com ingressos esgotados; (ii) um camarote não foi vendido para uma partida; ou (iii) um sócio com alto poder aquisitivo possui cadeiras no setor mais barato do estádio por morar em outra cidade e não conseguir ir a todas as partidas. Da forma como os clubes no país estruturam seus planos de sócios e suas vendas de ingressos, esses problemas são normalmente dos próprios torcedores, que precisam navegar sites de venda ou buscar ingressos com cambistas para encontrar soluções.
As equipes de venda em uma organização esportiva, nesse sentido, passam a ser gestores de estoque – o que, dada a natureza dos ativos esportivos, é vital para o sucesso financeiro e reputacional da organização. Nos exemplos citados, um vendedor que conheça de maneira mais próxima seus clientes e se mantenha atento a esses problemas poderia tentar trocar as cadeiras do primeiro associado por uma quantidade maior de cadeiras em um setor mais barato, por exemplo. Os espaços vagos no setor mais caro, então, poderiam ser oferecidos a um cliente de perfil adequado para um futuro upgrade, mas que potencialmente nem sequer cogita uma troca, seja por inércia ou por desconhecimento das opções. Da mesma forma, os camarotes vazios podem ser vendidos ou premiados a torcedores fazendo aniversário na semana e que potencialmente possam passar a enxergar a compra de camarotes como uma possibilidade em futuras ocasiões.
As possibilidades são infinitas, mas o meu ponto aqui é bastante simples: um dos maiores desafios de uma organização esportiva é sua gestão de estoque, e toda semana equipes esportivas brasileiras se desfazem de centenas de milhares de ingressos dos mais variados tipos. Esses ingressos, dada sua natureza altamente perecível, jamais são recuperados, de forma que toda semana equipes brasileiras jogam no lixo centenas de milhares de oportunidades gratuitas de melhorar o relacionamento com seus torcedores e aumentar seu faturamento. Hoje, me parece absurdo que alguém possa ser associado a um clube por vinte anos e nenhum funcionário saiba algo sobre seus interesses e suas opiniões acerca do clube. Uma equipe qualificada de vendas endereça diretamente esse problema.
Para ser claro, não considero que a solução seja óbvia ou gratuita, nem tampouco acredito que seja a solução ideal para o relacionamento com todo e qualquer torcedor. Trabalhei por quase quatro anos com a estruturação de equipes de vendas, ainda que em um contexto diferente, então entendo bem os desafios dessa área. A questão é que, como bem apontado pelo artigo do Alex Bourgeois, os clubes brasileiros mostram uma gritante deficiência em agradar e, como consequência, monetizar suas bases de torcedores. Vem daí a insana oscilação na arrecadação desses clubes com base na performance em campo: quando se falha em construir um relacionamento fora das quatro linhas, a única coisa que sobra são os resultados em campo, sobre os quais uma equipe de marketing possui zero controle. Uma equipe de vendas, nesse contexto, se torna uma solução eficiente, com custo razoável, para um problema enorme.
Naturalmente, a necessidade do desenvolvimento de uma boa equipe de vendas e o estreitamento dos laços com seus consumidores não se limita a clubes posicionados na elite do futebol brasileiro. Pelo contrário, uma boa equipe de vendas em organizações esportivas de menor porte é igualmente pertinente – inclusive para aqueles que buscam se posicionar em mercados regionais, como trouxe há algumas semanas em um texto anterior.
Sendo esse um tema naturalmente complexo, assim como o desafio de implementar uma estratégia nesse sentido, o seu planejamento demanda um entendimento muito mais específico da realidade de cada organização, considerando seus ativos, posicionamento atual e demandas específicas. Em um artigo como esse, é praticamente impossível endereçar todos os detalhes que influenciam o planejamento estratégico de um departamento de vendas. A ideia desse texto é tão somente iniciar uma discussão que pode e deve ser aprofundada e pessoalizada conforme as necessidades individuais de cada organização esportiva.
